Styring av innovasjon i Odense


Odense i Danmark har endret sin måte å arbeide med omsorg. Områder med tusenvis av ansatte og brukere, har blitt omorganisert. Rehabilitering er en gjennomgående faktor ift alt en gjør. Resultatet er at eldre mennesker er blitt mye flinkere til å håndtere sitt eget liv, at folk med psykiatriske diagnoser også er blitt bedre på å ta vare på seg selv. Permanente botilbud for folk med psykiske lidelser finnes ikke lenger i kommunen. Og ikke minst, kommunen har spart mer enn 300 millioner. kr. , noe som var helt nødvendig. Gjennomføring av slike endringer krever styring. Sett i forhold til innovasjon kan styring være et tveegget sverd. Har en funnet en god balanse i Odense?

Leder Helene Bækmark fra Odense kommune presenterte på Arendalskonferansen 2014 disse bemerkelsesverdige prestasjonene under overskriften: «Mot rehabiliterende management». Hun gjorde ingen hemmelighet av at arbeidet med omlegging av helsevesenet i kommunen har vært vanskelig. «En enorm reise» – kalte hun arbeidet: «Det har vært mange problemer underveis, men de har vært verdt det.»

Implementering av slike store innovative programmer er en nøkkelfaktor. Helene Bækmark bemerket at det har vært et behov for sterkt engasjement fra ledelsens ift det hun kalte «strategirealisering». Ledelsen har måtte følge tett opp måten strategien er fulgt opp i det praktiske arbeidet. For å sikre dette har en tydd til det hun kaller «manualisering», altså detaljert instruksjon av arbeidstakerne om hvordan oppgaver skal utføres. Ledelsens engasjement i detaljene for «strategirealisering» innebærer enten at de ansatte ikke har vært involvert i strategien, eller at de ikke har vært involvert i å flytte fra ide/planlegging til realisering i praksis. «Manualisering» betyr at du ennå ikke har flyttet fra den detaljerte beskrivelse som foreskriver hva ansatte gjør i samarbeid med innbyggerne.

Innovasjonen i Odense gjelder i dette tilfellet dermed ideen, begrepet helsearbeid. Innovasjonen har ennå ikke nådd det punktet hvor den enkelte medarbeider tar ansvar for utformingen av oppgavene til den enkelte innbygger i samhandling med denne. Odense var i en situasjon hvor noe måtte gjøres, og hvor en ny tilnærming ble implementert gjennom sterk styring av spesifikke behandlingsløp, men hvor de ansatte innenfor denne rammen har mulighet til å utøve sin faglighet. Det er likevel et langt steg fra denne formen for innovasjon til den type innovasjon hvor borgere og lokalbefolkning er tydeligere med i å definere innholdet gjennom en reell samskapingsprosess. Odense kommune og andre kommuner som arbeider med lignende ambisjoner og planer fremover bør tenke gjennom hvordan kommunens styringsbehov kan balanseres mot lokalbefolkningen og borgernes deltakelse i utformingen og gjennomføring av tjenestene.

Vi har sett mange eksempler på forsøk på gjennomføring av gode intensjoner. Mange har hatt gode, men ofte kortvarige effekter. Det er bærekraften i innovasjonsprosjekter som bestemmer økonomi og kvalitet på lang sikt – og det er bærekraft, som avgjør om ansatte og beboere sammen klarer å utløse effektivisering og synergier. Hvis resultatene er avhengig av at ledere er involvert i alle aspekter av oppgaveutøvelsen og generering av nye metoder og tilnærminger vil innovasjon kunne bli kostbart, tungvint å gjennomføre og kortvarig i sine effekter.

Det pågår i dag en diskusjon om hvordan vi må vekk fra detaljstyring og nullfeilskultur og over i et system preget av tillit. Risikoen knyttet til detaljstyringen er beskrevet av den britiske forfatteren CS Lewis allerede i et foredrag i 1940 der han sa:

«Vi skaper folk uten mot og forventer store dåder. Vi ler av ære og blir sjokkert når vi finner forrædere blant oss. Vi kastrerer folk, men krever likevel at de skal være fruktbare.»

Spørsmålet er til syvende og sist om vi kan drive gjennom bærekraftig innovasjon med makt? Får vi gode resultater hvis vi må ty til «manualisering» av nye prosedyrer for å sikre den gjennomføringen vi som ledere har som mål? Helene Bækmark antyder at det som er gjort i Odense bare er starten på større endringer som må gjennomføres både av ledere og medarbeidere. Et av de store skrittene bør være å finne ut hvordan en kan gjennomføre innovative tiltak uten «manualisering».

Hvordan vil du som leder balansere hensynet til styring og tillit/frihet i ditt innovasjonsarbeid?